一、面临主要问题

1.集团总部和下属企业各自功能定位不明晰，权、责、利边界模糊，或职能交织或管控缺位。

2.先有子公司，后有母公司，管控能力先天不足，诸侯文化，有集团之名无集团之实。

3.集团尚未形成“价值总部”，主要依靠行政手段进行管控，不能为下属企业提供有力支撑，总部文职化、空心化。

4.控制体系不完善，集团对下属企业的管理漏洞多，企业的日常运营监控和业绩管理缺失，存在经营风险。

5.集团对下属企业管控过度，使其束手束脚，效率低下，缺乏活力。

6.集团高速发展，多元化、异地扩张，管控能力无法支撑。

二、双高志远的解决思路

1.三层级战略梳理：对集团整体、总部、子产业三层的战略进行梳理，分析集团整体资源与能力，澄清三层级各自的战略定位；

2.管控模式选择：基于三个层级各自的战略定位，选定的管控模式，界定总部管理和监控领域；

3.组织结构设计：确定管控模式后，优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能；

4.管控体系构建： 将集团的管控运作程序化，设计战略管控、人力资源管控、财务管控体系，建立总部与子公司运作接口的标准；

5.健全治理结构：健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计 ； 

6.战略与运营管控体系：明确集团与下属企业的战略定位，建立集团与下属企业在业务管理系统权责界面，进行业务监控及偏差分析；

7.人力资源管控体系：明确人事任免权及相关程序，规范的下属企业班子考核和激励机制； 

8.财务管理与审计体系：建立集中管理的财务体系及责任追究制度 ；

9.投资管控体系：明确集团与下属企业在投资权限上的界面划分；

10. 风险管控体系：设计风险预警指标体系，进行战略、管控、风控导向的制度修订及流程内控体系建设。

三、双高志远能够带给您的价值

· 提供集团管控模式定位建议，帮助企业明确变革方向；

 · 将集团管控模式和母子公司分权界面用核心流程固化；

 · 设计能够激励各分子公司积极开展经营工作的激励方案；

 · 对经营过程中行为进行评价，促进经营层自我完善。